有关产品经理职责这个问题是产品新人要了解很清楚的具体内容，想来许多人在入门以前也查询过不少材料，但很多时候了解还不够深层次，下边为产品新人详细描述一下产品经理的职责。
1、了解干什么
2、了解如何做
3、让其他人去做
先看来“了解干什么”
很多产品主管实际上不清楚该干什么，整日被动接受应对上边分配出来的工作中，一旦出现的工作断顿，就会感觉浑浑噩噩，甚至有会觉得焦虑不安，怀疑是不是哪里做错了，可是作为一名符合要求的产品主管，又怎么可能出现这样的情况呢?
了解干什么，不是说了解结合公司界定好的工作任务去做也就成了，坦白说，这些工作职责才有多少个，这份工作真正的使用价值取决于产品主管要凭借自己的工作中，告知公司朝哪个地方做才算是大道，而非稀里糊涂将企业引到误入歧途。
举一个典型的例子，例如在今年的公司计划要进新产品，而作为这一产品的产品主管，你就得了解为何要扩大产品线，这一产品其价值在哪儿，这一产品假如入手后，会不会对已有的产品导致怎么样的危害，是积极主动的或是负面的，假如产生影响，该怎么办，是删剪已有的产品或是终止新产品，或者再次对产品组合在一起这些，这便是要记住干什么的一类主要工作，也就是常说的产品规划里的产品组合管理，产品整体规划并不是大家接受的那类设计一个新产品，产品整体规划包含新产品的开发与对当前产品的升级，工作中内容是产品组成，工作中目标是整体规划出最具有销售市场盈利能力的产品组成。
1、发现的问题
2、寻找机遇
3、自主创新产品
第一件事情考虑的是了解市场上有什么需求，针对产品主管而言，市场难题实际上是的需求蕴含。
第二件事儿考虑的是大家怎样才能选择适合自己的销售市场部位，实际上，市场中的难题竞争者也会看见，她们也会考虑怎么满足消费者的需求，而我们要做的是找到适合我们自己的发展机遇，尽可能可以减少市场竞争风险与销售市场工作压力。
第三件事儿就是按照大家自己的定位及其企业的资源需求来制定这一产品的发展策略，其实就是要清楚自己能做什么样的产品去满足市场的需求，处理客户情况。
当然，这用一个词就能归纳，便是“产品战略制订”。
这里边包括了双层含意，第一是产品主管要记住自身本职工作的一些工作中如何做，第二是要记住产品团队工作中如何做。
先看来一点，还拿上面那个产品组成的事例而言，例如如今需要你去删剪产品线，你作为一个产品主管，你了解可以去删剪哪一个产品吗?通过什么?觉得?工作经验?高层住宅意向?或是索性抽签。
简单的一个指标值，是看每一个产品的营运能力，根据对产品营运能力的计算来评价产品的删剪。可是又有多少产品主管了解怎样做营运能力计算呢?
利润表，成本计算，销售统计表，产品主管一定要通过计算一定的信息才可以较为客观得到结论。
即便如此，也不能完全根据核算的结论来作出决定，还需要看这些产品所处生命期，假定删剪后，这一产品最直接的总成本会不会对于其他产品的收益产生影响这些。
总而言之，在经历了客观和主观的解读，在经历了定性和定量的分析后，才可能得出一个比较靠谱结果。
再来看看第二点，了解业务团队工作如何做。
产品主管在第一点上该是人才，在第二点上有全才。
由于毕竟一个产品不断发展，所需涉及的部分工作人员真的是太多，寄希望于一个产品主管可以对每一个工作阶段的专业技能都可以熟练是不太可能的，但作为产品主管务必要知道，最好了解每一个工作阶段的专业技能。
举一个典型的例子，大家每年都要开展销售指标预测分析，实际上，这个是企业内比较容易引起矛盾工作。
假如由上边制订，上边愿意为了表格漂亮，或者给投资者一个自信心，一般会把销售指标预测非常高，但是如果是由一线的销售部或个人预测分析，她们愿意为了降低自己的风险性，比较容易的进行业绩考核而将数据预测的低一些。
在出现这种情况时，做为产品主管，你又该怎样应对呢?
符合要求的产品主管不容易简单轻信某一方面，反而是凭借自己的测算做一个预测分析，你看看，这就需要你需要懂得如何做销售数据分析，尽管这项技能属于市场销售方面的，但作为产品主管，如果不懂得话，就容易出现人云亦云的现象。
实际上，在“了解如何做”工作中，根本性的也是需要产品主管根据产品管理方法方面的知识技能来向企业与团队表明怎样才能达到第一个工作中所制订的发展战略，实际上就是包含三个具体事儿：
1、产品线路
2、产品对策
3、年度工作计划
战略是一种具体指导，仅有产生切实可行的计划方案，具体指导才算是有意义的，发展战略也才可能完成。
第一件事本身就是告知公司，现在这个产品的发展目标。
第二件事本身就是告知公司，大家该如何去做才能达到产品总体目标。
第三件事本身就是告知公司，大家怎样才能一步步保证。
产品经理第三个工作中，便是“让其他人去做”。
让其他人去做的传统意义也不是说在这样一个工作上，产品主管便是放牧的啦，什么都不管不谈，只是说产品主管要记住该干什么，不该干什么。
当产品的个人影响力慢慢低于产品商业的知名度的情况下，如果不能应势而动。就必然会淘汰，一切产品就是这样，所以说当产品愈来愈必须商业化的运转的情况下，商业运作实力便成为关键性的要素，而并不只是技术水平或者市场销售整体实力。因而，一个技术性高的本人或是公司可以做出一个“大门风水”的产品，但不一定能够做出一个“适销对路”的产品，而产品管理就是要确保不仅要有“大门风水”的产品，还需要作出“适销对路”的产品。上面说的2个工作是确保“大门风水”，第三个工作是确保“适销对路”。
可是适销对路的工作就是商业化的运行很关键的一个阶段，牵涉到一个企业各个方面的单位，那么多单位，那么多人，而一个产品从思路到在市场中立于不败之地，还需要很长时间。“让其他人去做”这份工作也就是说实行方面的工作中想让各个部门去做，由于他们可以更专业的进行这个工作，但对于产品主管而言，只必须做好三件事儿就行了：
1、方位正确引导
2、流程管理
3、业务指导
第一件事情便是每一个各个部门都需要依照制订出产品发展规划做，可是在实际工作中，走偏或是走错状况经常发生，因而产品管理人员首先确保团队工作方位正确的。其实就是告诉你精英团队“干什么”。
第二件事便是产品主管要对工作的全过程开展监管，事实上产品主管在这样一个工作上基本上的工作思路便是“卡两边，保正中间”。意思就是产品主管只必须对每一个环节的进口和出入口控制住，对达到的全过程只要保持是依据明确标准和程序做出来的就行了。对于业务团队是怎样达到的，产品主管完全不用太多干涉，由于产品主管在这样一个工作上是以结果为导向的。其实就是告诉你精英团队“如何做”。
第三个事儿很有可能很多人会有偏见，觉得业务指导便是对业务团队工作指指点点，这儿的业务指导指的是对过程中需要影响到了产品持续发展的事项的危害。自然，这类具体指导一般不含有“权利性”，而是通过流程标准和个人影响来实现的，所以其成果的好与坏在很大程度上依靠企业流程，标准与制订成熟的是否。其实就是告诉你精英团队“准确地做”。
针对业务团队而言，产品经理这份工作带有帮助和专一性的，但对于高层住宅而言，这份工作乃是一种战略方案在业务角度上的落实。
为何产品主管是一个最具现实价值价值的中高层岗位，压根原因在于这个岗位肩负了商业服务管理和营销的管理两层义务。因而产品主管其实是一个不仅跨过工作部门，并且跨过业务范围的岗位。
产品经理工作中主要是战略制定、产品整体规划、战略实行，这个工作实际上形成了一个完整的产品不断发展到优秀的全过程，对各个部门而言，这也是产品的建立操作过程，但对于企业而言，这也是商业运作的一个过程。
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